GESTION DES RISQUES

Notre capacité à remplir notre mandat est amoindrie par plusieurs facteurs : déplacement de l’auditoire de la télévision traditionnelle vers la télévision spécialisée et les plateformes numériques; évolution rapide des technologies; évolution des habitudes de consommation des médias; et fragmentation de l’industrie.

La modernisation de la politique culturelle canadienne prend la forme de plusieurs initiatives simultanées qui pourraient avoir des répercussions profondes sur notre modèle d’affaires ou notre mandat futur. Les initiatives en cours comprennent un examen de la législation relative à la radiodiffusion et aux télécommunications, de la Loi sur le droit d’auteur et de la Loi sur la radiocommunication.

Le mémoire que nous avons déposé dans le cadre de la consultation du gouvernement 2017 sur le renforcement du contenu canadien dans un monde numérique explique les avantages d’abolir la publicité sur toutes ses plateformes en échange d’un financement de remplacement de 318 millions de dollars.

Pressé par d’autres priorités, le gouvernement pourrait décider de restreindre notre mandat, d’amoindrir notre indépendance ou de modifier notre modèle d’affaires, ce qui, dans les trois cas, risquerait d’avoir des répercussions profondes sur l’avenir de l’organisation et sur la possibilité de corriger notre modèle d’affaires qui ne fonctionne  plus.

Continuer de promouvoir le plan stratégique et de communiquer de l’information aux parties intéressées, à l’interne et à l’externe.

Continuer de promouvoir notre mémoire et les avantages d ’abolir la publicité sur toutes ses plateformes en échange d’un financement de remplacement, auprès des parties intéressées, à l’interne comme à l’externe. Rappeler la nécessité d’offrir au diffuseur public du Canada un financement adéquat et stable à tous les niveaux du gouvernement.

Préserver la souplesse dans les décisions d’exploitation, notamment en préparant des plans de repli en cas d’abandon de la publicité.

Élaborer des plans de communications proactives ou réactives, le cas échéant.

Surveiller le déroulement des différents processus lancés et y participer.

Développer, mettre en œuvre ou modifier des stratégies et des plans de contingence, au besoin.

Le plan stratégique nous donne les moyens de réussir, aujourd’hui et à l’ère de la postradiodiffusion traditionnelle. Il garantira que les services que nous offrons et le modèle d’exploitation sur lequel reposent ces services évoluent au même rythme que les attentes des Canadiens et les transformations de l’industrie.

L’incertitude qui entoure notre orientation future risque de nuire à nos revenus autogénérés, à nos décisions d’exploitation, au moral du personnel et au maintien de nos effectifs clés.

La concurrence pour les auditoires s’intensifie. Différents groupes médiatiques, au Canada et à l’étranger, possèdent des ressources financières considérables qu’ils déploient massivement pour conquérir des auditoires en leur offrant des contenus de qualité qu’ils déclinent sur une diversité de plateformes.

Nos cadres applicables au numérique, notamment les méthodes et les plateformes de distribution, doivent être robustes et évolutifs afin de pouvoir supporter l’adoption toujours plus rapide de nouveaux modes de distribution, l’évolution des exigences des auditoires et des partenaires, et les bouleversements qui secouent l’univers médiatique.

L’adoption de nouveaux moyens de distribution a engendré des perturbations dans le secteur de la radiodiffusion et donné naissance à de nouveaux modèles de revenus. Nous devons nous adapter à de nouvelles réalités qui souvent mettent en scène des partenaires non traditionnels.

Continuer à concentrer nos efforts sur le contenu offert sur les plateformes numériques, soit par l’utilisation de contenu de radio et de télévision ou par l’offre de contenu numérique original.

Maintenir les partenariats et les étendre à des fournisseurs de services de télévision par contournement d’expérience et connaissant du succès (dans la mesure où la promotion de la marque est possible).

Offrir – à CBC et à Radio-Canada – des services de télévision par contournement améliorés et sans publicité, proposant aux utilisateurs une expérience et des fonctionnalités concurrentielles.

Adapter le processus d’évaluation du rendement de manière à optimiser la prise de décisions en modelant les indicateurs de rendement  sur les habitudes des auditoires.

Améliorer la technologie de manière constante afin de répondre aux attentes des auditoires.

Négocier des ententes pour acquérir les droits sur des contenus populaires selon des modalités économiquement viables.

Poursuivre le développement et le déploiement d’outils et de stratégies de gestion de données afin d’améliorer notre capacité de suivre, de personnaliser et d’adapter le contenu en fonction des auditoires.

Le fait de joindre les auditoires sur les plateformes ou les canaux de distribution qu’ils préfèrent aura une incidence sur la consommation globale de nos contenus, sur la valeur de nos services aux yeux du public, sur nos revenus publicitaires et d’abonnement, de même que sur notre pertinence.

Nous sommes aux prises avec des défis financiers qui incluent l’affaiblissement du marché publicitaire dans toute l’industrie et l’exode des revenus publicitaires vers les plateformes numériques au détriment des services de télévision linéaires.

Les changements réglementaires pourraient avoir des effets négatifs sur le nombre d’abonnés, sur la distribution des chaînes et sur les revenus.

L’évolution des habitudes de consommation des auditoires, entre autres le phénomène de la réduction des services, entraîne une diminution des abonnements aux services par câble et satellite des entreprises de distribution de radiodiffusion (EDR).

La performance financière des divers groupes médiatiques canadiens entraîne une pression sur les prix et une approche plus énergique pour ce qui est des volumes publicitaires.

Des changements aux critères d’admissibilité aux fonds pour la production indépendante pourraient avoir un impact sur la disponibilité et le coût de nos productions indépendantes.

Continuer d’investir en priorité dans la télévision aux heures de grande écoute, le créneau qui attire les auditoires les plus nombreux et génère le plus de revenus à la télévision généraliste.

Développer de nouvelles émissions intéressantes et typiquement canadiennes.

Tirer le plein bénéfice de notre stratégie multiplateforme/multiécran en matière de diffusion, d’approvisionnement et de distribution de contenu.

Tirer profit de nouvelles formes de partenariats ou d’ententes pour faire augmenter les nouvelles sources de revenus ou offrir une nouvelle valeur aux clients existants.

Jouer un rôle de leader pour mener la transformation de l’industrie publicitaire sur les plans de la mesure des auditoires et de l’automatisation, et pour réitérer la valeur et l’efficacité de la publicité à la télévision.

Poursuivre la mise en œuvre des mesures de contrôle des coûts prévues par la Stratégie 2020.

Il pourrait être nécessaire de modifier notre plan stratégique si les revenus publicitaires et d’abonnement continuent de diminuer.

Une réduction du financement par les fonds pour la production indépendante diminuerait le volume de la programmation originale produite.

La conservation et la mobilisation d’une main-d’œuvre solide sont essentielles à l’atteinte des objectifs stratégiques.

Il y a un risque qu’une culture négative en milieu de travail générant des incidents, de la controverse et de l’incertitude nuise à la motivation et au moral des employés, ainsi qu’au recrutement et au maintien des effectifs.

Difficulté à atteindre les objectifs de 2020 en matière de diversité.

Poursuivre l’exécution du plan de gestion du changement organisationnel, incluant les activités de soutien en rapport avec les principaux projets de mise en œuvre de la Stratégie 2020.

Déployer les plans d’action adoptés à la lumière des résultats du sondage annuel sur la mobilisation afin de résoudre les préoccupations.

Préparer un plan d’action et une feuille de route pour décider des initiatives conjointes menées avec le Groupe de travail mixte sur la culture en milieu de travail (GTCMT), qui réunit tous les syndicats, afin de s’attaquer aux problèmes communs.

Mettre en œuvre la troisième année de la feuille de route de la culture, laquelle inclut une campagne de sensibilisation au recensement culturel.

Développer et mettre en œuvre le Plan sur la diversité et l’inclusion 2018-2021.

Nous avons l’intention de maintenir ce rythme pour former notre personnel à la nouvelle réalité numérique, permettre à nos leaders de mieux soutenir leurs équipes, et continuer de consolider nos compétences professionnelles dans tous les secteurs de la Société.

Des négociations sont en cours pour élaborer la convention collective de la nouvelle unité fusionnée des Services français représentée par le Syndicat des communications de Radio-Canada (SCRC). Des discussions se poursuivent également avec la Guilde canadienne des médias (GCM) pour répondre aux principaux enjeux pendant la durée de la convention actuelle, qui arrive à échéance le 31 mars 2019, et pour négocier une nouvelle convention collective.

Il y a un risque que la prolongation des procédures pour négocier la première convention collective nuise aux relations de travail entre la direction et les employés.

Il y a un risque que nos activités soient perturbées par un arrêt de travail.

Continuer de communiquer de manière transparente avec les employés et les syndicats, et impliquer les employés dans l’élaboration des initiatives stratégiques.

Mettre en œuvre des mandats de négociation clairs qui garantissent une souplesse dans les conditions de travail et la réduction des barrières juridictionnelles entre les unités de négociation, le cas échéant.

Mettre à jour les plans de contingence en cas de conflit de travail.

Les négociations avec la GCM débuteront à l’automne 2018.

CBC et Radio-Canada font partie des marques les plus en vue et dont on discute le plus dans le pays. De plus, ce sont des marques au sujet desquelles tous les Canadiens estiment, à juste titre, pouvoir avoir une opinion et l’exprimer. À tout moment, un événement ou un incident, de grande ou de moindre importance, peut toucher une corde sensible et provoquer une controverse d’ampleur nationale.

CBC/Radio-Canada, comme toutes les autres organisations, n’est pas immunisée contre le mouvement #MoiAussi/#MeToo, et le nombre d’allégations de comportement inapproprié mettant en cause des employés pourrait augmenter.

D’autres questions éthiques, comme les conflits d’intérêts, peuvent aussi avoir des répercussions sur notre réputation.

Il y a un risque qu’une perception négative de CBC/Radio-Canada nuise à sa crédibilité et lui fasse perdre des appuis parmi les parties intéressées.

Continuer de promouvoir un environnement de travail sain, respectueux et inclusif grâce à l’application du Code de conduite et l’offre de formations obligatoires sur les questions éthiques, la prévention de l’intimidation et du harcèlement, et les préjugés inconscients. Travailler avec des groupes de parties intéressées afin de déterminer des initiatives pour toujours améliorer notre environnement de travail et répondre aux plaintes rapidement et d’une manière objective.

Le bureau de la commissaire aux valeurs et à l’éthique élaborera et déploiera un processus semestriel de déclaration en ligne des situations pouvant donner lieu à un conflit d’intérêts (réel ou apparent) pour les directeurs, les premiers directeurs, les directeurs généraux, les vice-présidents et, dans certains secteurs sensibles, les cadres et le personnel de confiance.

Utiliser un système complet de gestion des enjeux qui :

• surveille l’environnement et assure un suivi sur ce plan;
• cerne les enjeux potentiels et les parties intéressées qu’ils pourraient toucher;
• fournit, de manière proactive et réactive, les messages à diffuser ainsi que l’orientation aux dirigeants, aux gestionnaires hiérarchiques et au personnel des communications dans tout le système.

Mettre en œuvre un solide plan de gestion de crise axé sur la transparence et des mesures décisives pour réagir à des enjeux critiques.

L’établissement de plans d’action clairs et transparents permettra d’améliorer notre crédibilité et le soutien des parties intéressées.

Il y a un risque que le projet ne permette pas d’atteindre l’efficience opérationnelle espérée, ne respecte pas l’échéancier de construction, ne soit pas conforme aux exigences techniques ou dépasse le cadre budgétaire établi, entraînant des coûts supplémentaires et des conséquences sur l’atteinte des objectifs stratégiques.

Nouer et entretenir des relations d’affaires constructives avec les partenaires.

Assurer une gestion de projet serrée : surveiller, évaluer et gérer les risques de manière proactive, établir des échéanciers et des budgets réalistes, préparer des plans de contingence, et effectuer une planification efficace afin de réduire le nombre de changements en cours d’exécution.

Améliorer la consultation et la coordination avec les effectifs afin de les aider à se préparer à déménager dans le nouvel immeuble.

Obtenir des conseils en gestion du changement au gré des besoins, pour appuyer les transformations majeures entreprises par la Société.

Continuer de faire le suivi de la planification du projet, surtout en ce qui a trait à l’infrastructure technique et à la refonte des processus opérationnels et d’aménagement de l’espace.

Malgré une sensibilisation et une attention accrues à la cybersécurité, le nombre, le coût et la complexité des cyberincidents continuent d’augmenter partout dans le monde. Même si CBC/Radio-Canada investit dans la gestion des risques liés à la sécurité de l’information, l’évolution des cybermenaces a le potentiel de perturber ses activités (p. ex., accessibilité de la programmation et des services numériques) ou de nuire à sa marque.

Il existe un risque que des renseignements soient divulgués ou utilisés sans le consentement explicite des intéressés.

Évaluer et surveiller la sécurité des réseaux et des technologies infonuagiques ainsi que les vulnérabilités des systèmes.

Renforcer les règles, lignes directrices et procédures en matière de sécurité de l’information, faire en sorte que le personnel soit plus sensibilisé aux questions de sécurité de l’information et mieux formé sur ce plan, et que les renseignements personnels soient mieux protégés.

Examiner et enrichir, le cas échéant, le plan de gestion de crise pour y intégrer les incidents liés à la sécurité de l’information.

À la suite du vol récent d’un ordinateur contenant des informations financières personnelles d’employés actuels, d’ex-employés et de fournisseurs externes, nous passons en revue nos politiques et nos procédures sur la sécurité de l’information et la sécurité physique dans le but de définir et de mettre en œuvre des mesures qui empêcheraient que des incidents semblables se reproduisent.

Continuer à appliquer les stratégies définies et les peaufiner.

Le 19 décembre 2017, la ministre Joly a annoncé la nomination de cinq nouveaux membres au Conseil d’administration. Le 3 avril 2018, la ministre a rendu publique la nomination d’une nouvelle présidente-directrice générale, d’un nouveau président du Conseil et de trois autres administrateurs. La présidente-directrice générale entrera en fonction en juillet 2018.

CBC/Radio-Canada amorce la quatrième année de sa Stratégie 2020 lancée en juin 2014. Il est vital à ce moment-ci de préparer une feuille de route stratégique pour l’après-2020, en raison du bouillonnement sans précédent qui ébranle l’industrie des communications et des médias, du renouvellement de nos licences qui doit avoir lieu bientôt et de la modernisation de la politique culturelle du Canada, tandis que nous poursuivons en parallèle notre transformation pour devenir un espace public encore plus numérique.

Il y a un risque que le départ de nombreux administrateurs ou que des changements dans la composition de l’Équipe de la haute direction entravent les processus décisionnels, nuisent à la continuité et à la stabilité de la mise en œuvre de la Stratégie 2020 et retardent le début de l’élaboration de la Stratégie 2025.

Poursuivre le processus rigoureux d’intégration des nouveaux administrateurs et des nouveaux dirigeants.

Développer un plan de transition et prévoir une période de chevauchement avec l’actuel PDG et tout membre de l’Équipe de la haute direction qui quitterait son poste.

Le taux de roulement élevé peut retarder le début de l’élaboration de la Stratégie 2025.