Notre capacité à remplir notre mandat est amoindrie par plusieurs facteurs : déplacement de l’auditoire de la télévision traditionnelle vers la télévision spécialisée et les plateformes numériques; évolution rapide des technologies; évolution des habitudes de consommation des médias; et fragmentation de l’industrie.

Le mémoire que CBC/Radio-Canada a déposé dans le cadre de la consultation du gouvernement sur le renforcement du contenu canadien dans un monde numérique explique les avantages d’abolir la publicité sur toutes ses plateformes en échange d’un financement de remplacement de 318 millions de dollars.

Pressé par d’autres priorités, le gouvernement pourrait décider de restreindre notre mandat ou de modifier notre modèle d’affaires, ce qui, dans les deux cas, risquerait d’avoir des répercussions profondes sur l’avenir de l’organisation et sur la possibilité de corriger notre modèle d’affaires qui ne fonctionne plus.

Continuer de promouvoir le plan stratégique et de communiquer de l’information aux parties intéressées, à l’interne et à l’externe.

Continuer de promouvoir le mémoire de CBC/Radio-Canada et les avantages d’abolir la publicité sur toutes ses plateformes en échange d’un financement de remplacement, auprès des parties intéressées, à l’interne comme à l’externe. Rappeler la nécessité d’offrir au diffuseur public du Canada un financement adéquat et stable à tous les niveaux du gouvernement.

Préserver la souplesse dans les décisions d’exploitation, notamment en préparant des plans de repli en cas d’abandon de la publicité.

Élaborer des plans de communications proactives ou réactives, le cas échéant.

Conclure des ententes de partenariats afin d’étendre la portée de nos émissions d’information.

Le cadre stratégique donne à la Société les moyens de réussir, aujourd’hui et à l’ère de la postradiodiffusion traditionnelle. Il garantira que les services que nous offrons et le modèle d’exploitation sur lequel reposent ces services évoluent au même rythme que les attentes des Canadiens et les transformations de l’industrie.

L’incertitude qui entoure l’orientation future de la Société risque de nuire à ses revenus autogénérés, à ses décisions d’exploitation, au moral du personnel et au maintien de ses effectifs clés.

L’adoption de nouveaux moyens de distribution peut engendrer des perturbations dans le secteur de la radiodiffusion et donner naissance à de nouveaux modèles de revenus. CBC/Radio-Canada doit s’adapter à de nouvelles réalités qui souvent mettent en scène des partenaires non traditionnels.

Continuer à concentrer les efforts sur le contenu offert sur les plateformes numériques, soit par l’utilisation de contenu de radio et de télévision ou par l’offre de contenu numérique original.

Maintenir et accroître les partenariats à des fournisseurs de services de télévision par contournement d’expérience et connaissant du succès (dans la mesure où la promotion de la marque est possible).

Adapter le processus d’évaluation du rendement de manière à optimiser la prise de décisions en modelant les IRC sur les habitudes des auditoires.

Améliorer la technologie de manière constante afin de répondre aux attentes des auditoires.

Négocier des ententes pour acquérir les droits sur des contenus populaires selon des modalités économiquement viables.

Entreprendre le développement d’outils et de stratégies de gestion de données afin d’améliorer notre capacité de suivre, de personnaliser et d’adapter le contenu en fonction des auditoires.

Le fait de rejoindre les auditoires sur les plateformes ou les canaux de distribution qu’ils préfèrent aura une incidence sur la consommation globale du contenu offert par CBC/Radio-Canada, sur la valeur de nos services aux yeux du public, sur nos revenus publicitaires et d’abonnement, de même que sur la pertinence du diffuseur public.

Nous sommes aux prises avec des défis financiers qui incluent l’affaiblissement du marché publicitaire dans toute l’industrie et l'exode des revenus publicitaires vers les plateformes numériques au détriment des services de télévision traditionnels.

L’application des décisions découlant de l’instance Parlons télé du CRTC (p. ex., petits forfaits de base et services facultatifs offerts individuellement ou dans de petits forfaits) peut avoir des répercussions négatives sur les revenus d’abonnement et les revenus publicitaires.

L’évolution des habitudes de consommation des auditoires, entre autres le phénomène du désabonnement et de la réduction des services, entraîne une diminution des abonnements aux services par câble et satellite des entreprises de distribution de radiodiffusion (EDR).

La performance financière des divers groupes médiatiques canadiens entraîne une pression sur les prix et une approche plus énergique pour ce qui est des volumes publicitaires.

Des changements aux critères d’admissibilité aux fonds pour la production indépendante et la baisse des contributions versées par les EDR pourraient avoir un impact sur la disponibilité et le coût des productions indépendantes pour CBC/Radio-Canada.

Continuer d’investir en priorité dans la télévision aux heures de grande écoute, le créneau qui attire les auditoires les plus nombreux et génère le plus de revenus à la télévision généraliste.

Développer de nouvelles émissions intéressantes et typiquement canadiennes.

Tirer le plein bénéfice de la stratégie multiplateforme/multiécran en matière de diffusion, d’approvisionnement et de distribution.

Tirer profit de nouvelles formes de partenariats ou d’ententes pour faire augmenter les nouvelles sources de revenus ou offrir une nouvelle valeur aux clients existants.

Poursuivre la mise en œuvre des mesures de contrôle des coûts prévues par la Stratégie 2020.

Il pourrait être nécessaire de modifier notre plan stratégique si les revenus publicitaires et d’abonnement continuent de diminuer.

Une réduction du financement par les fonds pour la production indépendante diminuerait le volume de la programmation originale produite.

La conservation et la mobilisation d’une main-d’œuvre solide sont essentielles à l’atteinte des objectifs stratégiques.

Il y a un risque qu’une culture négative en milieu de travail générant des incidents, de la controverse et de l’incertitude nuise à la motivation et au moral des employés, ainsi qu’au recrutement et au maintien des effectifs.

Difficulté à atteindre les objectifs de 2020 en matière de diversité des effectifs.

Poursuivre l’exécution du plan de gestion du changement organisationnel, incluant les activités de soutien en rapport avec les principaux projets de mise en œuvre de la Stratégie 2020.

Déployer les plans d’action adoptés à la lumière des résultats du sondage sur la mobilisation de 2016 afin de résoudre les préoccupations. Procéder ensuite au sondage annuel sur la mobilisation des employés pour évaluer les niveaux de mobilisation et résoudre les préoccupations constatées.

Mettre sur pied un Groupe de travail mixte sur la culture en milieu de travail (GTCMT) réunissant tous les syndicats afin de s’attaquer aux problèmes communs.

Mettre en œuvre la deuxième année de la feuille de route de la culture, laquelle inclut une campagne de sensibilisation au recensement culturel.

Développer et mettre en œuvre le plan triennal sur l’inclusion et la diversité 2015-2018.

Nous avons l’intention de maintenir ce rythme pour former notre personnel à la nouvelle réalité numérique, permettre à nos leaders de soutenir encore mieux leurs équipes, et continuer de consolider nos compétences professionnelles dans tous les secteurs de la Société.

Des négociations sont en cours pour élaborer la convention collective de la nouvelle unité fusionnée des Services français représentée par le Syndicat des communications de Radio-Canada (SCRC). Des discussions se poursuivent également avec la Guilde canadienne des médias (GCM) pour répondre aux principaux enjeux pendant la durée de la convention actuelle.

Il y a un risque que la prolongation des procédures pour négocier la première convention collective nuise aux relations de travail entre la direction et les employés.

Il y a un risque que nos activités soient perturbées par un arrêt de travail.

Continuer de communiquer de manière transparente avec les employés et les syndicats, et impliquer les employés dans l’élaboration des initiatives stratégiques.

Mettre en œuvre un mandat de négociation clair qui garantit une souplesse dans les conditions de travail et la réduction des barrières juridictionnelles entre les unités de négociation.

Mettre à jour les plans de contingence en cas de conflit de travail.

Poursuivre les négociations et les discussions avec les unités de négociation.

CBC et Radio-Canada font partie des marques les plus en vue et dont on discute le plus dans le pays. De plus, ce sont des marques au sujet desquelles tous les Canadiens estiment, à juste titre, pouvoir avoir une opinion et l’exprimer. À tout moment, un événement ou un incident, de grande ou de moindre importance, peut toucher une corde sensible et provoquer une controverse d’ampleur nationale.

Il y a un risque qu’une perception négative de CBC/Radio-Canada nuise à sa crédibilité et lui fasse perdre des appuis parmi les parties intéressées.

Utiliser un système complet de gestion des enjeux qui :

• surveille l’environnement;
• cerne les enjeux potentiels et les parties intéressées qu’ils pourraient toucher;
• prépare pour ces éventualités;
• fournit les messages à diffuser et l’orientation aux dirigeants, aux gestionnaires hiérarchiques et au personnel des communications dans tout le système.

Mettre en œuvre un solide plan de gestion de crise axé sur la transparence et des mesures décisives pour réagir à des enjeux critiques.

Continuer d’investir dans l’équité de notre marque (p. ex., campagne d’appui pour le diffuseur public du Canada, création d’une programmation communautaire, d'une programmation olympique ou d'une programmation pour le 150^e du Canada).

Rôle du Bureau de la commissaire aux valeurs et à l’éthique :

• Examiner l’efficacité et le caractère approprié du Code de conduite, de la politique sur les conflits d’intérêts et d’autres politiques connexes.
• Élaborer et déployer une formation à la déontologie.

L’établissement de plans d’action clairs et transparents permettra d’améliorer notre crédibilité et le soutien des parties intéressées.

En novembre 2016, le Conseil d’administration de CBC/Radio-Canada a approuvé la proposition de Broccolini (construction de la nouvelle MRC) et l’offre d’achat du Groupe Mach (vente du site actuel de la MRC). Le gouvernement a approuvé le projet en avril 2017.

Il y a un risque que le projet ne permette pas d’atteindre l’efficience opérationnelle espérée, ne respecte pas l’échéancier de construction, ne soit pas conforme aux exigences techniques ou dépasse le cadre budgétaire établi, entraînant des coûts supplémentaires.

Nouer et entretenir des relations d’affaires constructives avec les partenaires.

Assurer une gestion de projet serrée : surveiller, évaluer et gérer les risques de manière proactive, établir des échéanciers et des budgets réalistes, préparer des plans de contingence, et effectuer une planification efficace afin de réduire le nombre de changements en cours d’exécution.

Élaborer des scénarios de rechange.

Améliorer la consultation et la coordination avec les effectifs afin de les aider à se préparer à déménager dans le nouvel immeuble.

Les transactions seront conclues une fois obtenues les autorisations requises de la Ville de Montréal, et les travaux de construction devraient débuter à l’automne 2017.

Malgré une sensibilisation et une attention accrues à la cybersécurité, le nombre, le coût et la complexité des cyberincidents continuent d’augmenter partout dans le monde. Même si CBC/Radio-Canada investit dans la gestion des risques liés à la sécurité de l’information, l’évolution des cybermenaces a le potentiel de perturber ses activités (p. ex., accessibilité de la programmation et des services numériques) et/ou de nuire à sa marque.

Évaluer et surveiller la sécurité des réseaux et les vulnérabilités des systèmes.

Renforcer les règles, lignes directrices et procédures en matière de sécurité de l’information, et faire en sorte que le personnel soit plus sensibilisé aux questions de sécurité de l’information et mieux formé sur ce plan.

Examiner et enrichir, le cas échéant, le plan de gestion de crise pour y intégrer les incidents liés à la sécurité de l’information.

Continuer à appliquer les stratégies définies et les peaufiner.

À l’heure actuelle, trois postes sont vacants au Conseil d’administration. De plus, les mandats de cinq membres du Conseil arriveront à terme en 2017, dont celui du président-directeur général et celui du président du Conseil

Il y a un risque que le départ de nombreux administrateurs au cours des 12 prochains mois ou que des changements dans la composition de l’Équipe de la haute direction entravent les processus de prise de décisions et nuisent à la continuité et à la stabilité.

Une liste de critères de sélection définissant le profil des candidats idéaux pour les postes au sein du Conseil (membres, président du Conseil et PDG) a été développée et soumise au cabinet de la ministre.

Engager la conversation avec le cabinet de la ministre pour s’assurer qu’elle est sensibilisée à la nécessité que nous avons de sélectionner et de nommer rapidement des candidats qualifiés.

Poursuivre le processus rigoureux d’intégration des nouveaux administrateurs à l'aide notamment de séances d’orientation structurées.

Développer un plan de transition et une période de chevauchement avec l’actuel PDG et tout membre de l’Équipe de la haute direction qui quitterait son poste.

Un nombre élevé de départs risque de nuire à la mise en œuvre de la Stratégie 2020 et à l’atteinte des cibles.

Le gouvernement a annoncé en juin la création d'un comité consultatif afin de fournir à la ministre du Patrimoine une liste de candidats qualifiés pour chacun des sièges vacants actuels et à venir au sein du Conseil d'administration, y compris celui du président du Conseil et du président-directeur général de CBC/Radio-Canada.