Résultats et perspectives
GESTION DES RISQUES ET TABLEAU DES PRINCIPAUX RISQUES
En tant que radiodiffuseur public national du Canada, CBC/Radio-Canada occupe une place importante au sein du système canadien de radiodiffusion et fait face à des risques uniques sur le plan de la planification et de l’exploitation. Comme tous les radiodiffuseurs, la Société doit s’adapter aux changements technologiques, à l’évolution démographique et aux exigences changeantes des consommateurs, ainsi qu’aux changements structurels qui surviennent dans l’industrie. Ayant en vertu de la loi le mandat de servir tous les Canadiens, CBC/Radio-Canada doit composer également avec les attentes du public et des défis financiers uniques.
CBC/Radio-Canada a pour politique de concevoir, de mettre en œuvre et d’appliquer un cadre de gestion des risques afin de s’assurer que les risques et les possibilités qui touchent les stratégies, les objectifs et les activités de la Société sont déterminés, évalués et gérés de façon appropriée.
Le programme de gestion des risques de CBC/Radio-Canada s’inscrit dans un cadre intégré aux processus d’exploitation à l’échelle de toute l’organisation. La responsabilité de la gestion des risques est partagée entre les groupes suivants : le Conseil d’administration de CBC/Radio-Canada et son Comité de vérification, l’Équipe de la haute direction, et les divisions opérationnelles.
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1. Conseil d'administrationLe Conseil d'administration exerce sa gouvernance à l'égard des principaux risques auxquels nous sommes exposés, il approuve les grandes politiques et s'assure que les processus et systèmes nécessaires pour gérer les risques sont en place. |
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2. Comité de vérificationLe Comité de vérification du Conseil s'acquitte de ses responsabilités et remplit ses obligations de surveillance relatives à la gestion des risques en observant les principaux risques, en discutant de leur situation avec la direction pendant ses réunions trimestrielles et en veillant à ce que cette dernière mette en place des programmes pour évaluer l'efficacité des contrôles internes. |
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3. Équipe de la haute directionL'Équipe de la haute direction détermine et gère les risques, et présente des rapports sur les principaux risques qui nous concernent au Comité de vérification et au Conseil d'administration, recommande des politiques et supervise la production des rapports financiers, de même que l'application des systèmes de contrôle interne. |
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4. Les composantes médias et les services de soutienLes composantes médias et les services de soutien cernent et évaluent d'abord les risques auxquels ils sont exposés, les présentent dans leur plan de gestion annuel, puis élaborent et mettent en œuvre des plans détaillés pour les gérer. Les risques sont classés par ordre de priorité en fonction de leurs répercussions potentielles et de leur probabilité. |
Peter Mansbridge, correspondant en chef de CBC News
La Vérification interne planifie les audits qu’elle effectue en fonction des résultats du processus d’évaluation des risques, pour faire en sorte que le plan d’audit annuel couvre à tour de rôle les risques les plus importants.
Le tableau suivant présente les principaux risques auxquels CBC/Radio-Canada a été exposée pendant l’exercice 2014-2015 et leurs répercussions continues en 2015-2016.
Principaux risques |
Mesures d’atténuation |
Conséquences pour l’avenir |
| 1. Mise en œuvre de la stratégie Un espace pour nous tous | ||
La capacité du radiodiffuseur public à remplir son mandat est amoindrie par plusieurs facteurs : déplacement de l’auditoire de la télévision traditionnelle vers la télévision spécialisée et les plateformes numériques; évolution rapide des technologies; évolution des habitudes de consommation des médias; et fragmentation de l’industrie. Le nouveau plan stratégique, Un espace pour nous tous, est un cadre de référence qui permet à la Société de faire des choix stratégiques alors même que les conditions du marché et les habitudes des auditoires se transforment. La réalisation des objectifs du plan dépend de la capacité d’exécuter la stratégie. |
Prendre l’initiative de lancer une conversation avec les principaux intervenants dans le but de réformer l’écosystème et les exigences en matière de financement de l’industrie. Continuer de promouvoir le plan stratégique et de communiquer de l’information aux parties intéressées, à l’interne et à l’externe. Mettre l’accent sur le contexte et sur l’évolution du paysage médiatique pour justifier notre plan. Continuer de réaffirmer que les changements associés à la stratégie sont nécessaires pour faire en sorte que CBC/Radio-Canada soit mieux positionnée pour répondre aux besoins changeants des Canadiens et aux mutations profondes du paysage médiatique. Prendre l’initiative de rassembler les radiodiffuseurs publics internationaux afin de réfléchir aux défis stratégiques. Revoir et modifier la structure organisationnelle pour assurer une cohésion optimale avec le plan stratégique. Concevoir et mettre en œuvre des stratégies de gestion du changement. Suivre de près la mise en œuvre pour s’assurer du respect du plan. |
Le nouveau cadre stratégique donnera à la Société les moyens de réussir, aujourd’hui et à l’ère de la postradiodiffusion traditionnelle. Il garantira que les services que nous offrons et le modèle d’exploitation sur lequel reposent ces services évoluent au même rythme que les attentes des Canadiens et les transformations de l’industrie. |
| 2. Préoccupations budgétaires | ||
CBC/Radio-Canada est aux prises avec des défis financiers sur plusieurs fronts : affaiblissement du marché publicitaire dans toute l’industrie; exode des revenus publicitaires vers les plateformes numériques au détriment des services de télévision traditionnels; et décision de la LNH de faire affaire avec un seul radiodiffuseur exclusif. Ces réductions s’ajoutent aux pressions importantes que la Société a déjà dû gérer depuis 2008-2009 : budget fédéral de 2012 (115 M$), élimination du Fonds pour l’amélioration de la programmation locale (FAPL) (47 M$); et gel du financement au titre de l’inflation salariale pour cinq des six derniers exercices (65 M$). Notre flexibilité financière étant limitée, les initiatives du plan stratégique Un espace pour nous tous doivent être financées par des réductions de services. |
La mise en œuvre de la stratégie Un espace pour nous tous entraînera l’abolition de jusqu’à 1 500 postes d’ici 2020. Les deux tiers de ces réductions devraient être annoncées d’ici le 31 mars 2016. Des réductions nécessaires au financement de la stratégie Un espace pour nous tous ont été prévues et intégrées dans le plan financier quinquennal créé pour appuyer la nouvelle stratégie. Surveillance accrue pour s’assurer d’atteindre les résultats visés. |
Il pourrait être nécessaire de modifier les plans de mise en œuvre si les cibles de réduction ne sont pas atteintes, si les revenus publicitaires continuent de diminuer ou si le financement public est encore réduit. |
| 3. Gestion des employés – Défis pour recruter, former, conserver et responsabiliser une main-d’œuvre compétente | ||
La mesure dans laquelle les employés adhèrent au nouveau plan stratégique de la Société aura une incidence sur leur motivation et sur notre capacité de retenir notre personnel et d’atteindre nos objectifs. Les gestionnaires et les employés doivent être aptes à s’adapter au rythme accéléré des changements et à la transformation découlant de la stratégie Un espace pour nous tous. Les réductions d’effectifs engendrent un climat d’incertitude et de stress qui peut affecter le moral des employés, réduire la productivité et augmenter le roulement du personnel. |
Développer et mettre en œuvre un plan de gestion du changement organisationnel, incluant des activités soutenant la gestion du changement en lien avec les principaux projets de mise en œuvre d’Un espace pour nous tous. Mener des activités de gestion du changement : transparence des communications avec les employés et les syndicats; participation des employés au changement; investissements continus dans l’apprentissage et le développement; et accroissement des efforts pour reconnaître les contributions des employés. Mettre en œuvre des plans d’action pour appliquer les recommandations du rapport Rubin à la suite de l’enquête indépendante menée à l’interne à la suite des allégations visant le comportement inapproprié de l’ex-animateur de radio Jian Ghomeshi. |
La conservation et la mobilisation d’une main-d’œuvre solide sont essentielles à l’atteinte des objectifs stratégiques. |
| 4. Gestion de la réputation et de l’image de marque | ||
CBC et Radio-Canada font partie des marques les plus en vue et dont on discute le plus dans le pays. De plus, ce sont des marques au sujet desquelles tous les Canadiens estiment, à juste titre, pouvoir avoir une opinion et l’exprimer. À tout moment, un événement ou un incident, de grande ou de moindre importance, peut toucher une corde sensible et provoquer une controverse d’ampleur nationale. Il y a un risque qu’une perception négative de CBC/Radio-Canada nuise à sa crédibilité et lui fasse perdre des appuis parmi les parties intéressées. |
Utilisation d’un système complet de gestion des enjeux qui :
Mise en œuvre d’un solide plan de gestion de crise axé sur la transparence et des mesures décisives pour réagir à des enjeux critiques. |
L’établissement de plans d’action clairs et transparents permettra d’améliorer notre crédibilité et le soutien des parties intéressées. |
| 5. Examen de la structure syndicale de Radio-Canada en vertu de l’article 18.1 | ||
Le 19 septembre 2014, le Conseil canadien des relations industrielles (CCRI) a rendu une décision favorable à notre position voulant que les quatre unités syndicales actuelles de Radio-Canada soient regroupées pour améliorer le processus de négociation collective. Le 15 mai 2015, le CCRI a décrété que la nouvelle structure syndicale de Radio-Canada comportera deux unités de négociation. Il y a un risque que la prolongation des procédures du CCRI rende la négociation de la première convention collective longue et difficile. La situation pourrait avoir des conséquences néfastes sur les relations de travail entre la direction et les employés, ainsi que sur la mise en œuvre d’Un espace pour nous tous et sur l’atteinte des objectifs du plan. |
Continuer de communiquer de manière transparente avec les employés et les syndicats, et impliquer les employés dans l’élaboration des initiatives stratégiques. |
Début des négociations avec les membres de la nouvelle unité syndicale et de l’Association des réalisateurs (AR). |
| 6. Remplacement et optimisation du portefeuille immobilier | ||
Il existe un risque que les projets de remplacement et d’optimisation des infrastructures soient retardés ou échouent, ce qui aurait les conséquences suivantes :
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Vendre ou réduire l’espace occupé dans des immeubles non fonctionnels ou sous-utilisés lorsque la proposition d’affaires s’avère convaincante. Poursuivre une stratégie concurrentielle de location des installations excédentaires. |
Poursuivre les initiatives consistant à vendre ou à louer l’espace excédentaire dans les immeubles de CBC/Radio-Canada. Le projet de réaménagement de la Maison de Radio-Canada à Montréal a pris fin le 7 mai 2015, et nous évaluons actuellement d’autres solutions possibles. Un projet est en cours pour évaluer nos options en ce qui touche le Centre canadien de radiodiffusion à Toronto. |
| 7. Enjeux réglementaires | ||
| A. Politique télévisuelle du CRTC | ||
Il existe un risque que les décisions réglementaires aient des conséquences négatives sur la distribution des chaînes de télévision spécialisées de CBC/Radio-Canada. |
Évaluer les ramifications possibles |
Suivre les instances du CRTC et y participer. L’application des décisions découlant de l’instance Parlons télé (petits forfaits de base et services facultatifs offerts individuellement ou dans de petits forfaits) peut avoir des répercussions négatives sur les revenus d’abonnement et les revenus publicitaires. Ces éventuelles répercussions se préciseront dans les prochains mois, lorsque les EDR établiront clairement leurs stratégies. |
| B. Financement des productions indépendantes - Fonds des médias du Canada (FMC) | ||
Des modifications aux règles du FMC ou à son mode d’attribution des enveloppes de rendement aux radiodiffuseurs pourraient limiter les droits de diffusion obtenus par CBC/Radio-Canada ou contraindre celle-ci à accroître sa part du financement de la programmation, ou les deux. |
Présenter de manière proactive notre position auprès du FMC, notamment en participant au groupe de discussion national du FMC. |
En avril 2015, le FMC a annoncé le montant des enveloppes de rendement qui sera versé aux radiodiffuseurs en 2015-2016. CBC/Radio-Canada a vu son enveloppe augmenter globalement de 1,1 million de dollars (augmentation de 2,4 millions de dollars pour Radio-Canada et diminution de 1,3 million de dollars pour CBC). |
