Notre capacité à remplir notre mandat est amoindrie par plusieurs facteurs : déplacement de l’auditoire de la télévision traditionnelle vers la télévision spécialisée et les plateformes numériques; évolution rapide des technologies; évolution des habitudes de consommation des médias; et fragmentation de l’industrie.

La Stratégie 2020 est un cadre de référence qui nous permet de faire des choix stratégiques alors même que les conditions du marché et les habitudes des auditoires se transforment. La réalisation des objectifs du plan dépend de la capacité d’exécuter la stratégie.

Le gouvernement s’est engagé à réinvestir dans CBC/Radio-Canada (75 millions de dollars en 2016-2017, puis 150 millions de dollars par an à titre permanent), et nous avons établi des priorités conformes à la Stratégie 2020 pour dépenser ces fonds.

Revoir et actualiser la Stratégie 2020 pour y intégrer les informations sur le financement public supplémentaire (montants, exercices visés et effets).

Prendre l’initiative de lancer une conversation avec les principaux intervenants dans le but de réformer l’écosystème et les exigences en matière de financement de l’industrie.

Continuer de promouvoir le plan stratégique et de communiquer de l’information aux parties intéressées, à l’interne et à l’externe. Mettre l’accent sur le contexte et sur l’évolution du paysage médiatique pour justifier notre plan. Continuer de réaffirmer que les changements associés à la stratégie sont nécessaires pour être mieux positionnés afin de répondre aux besoins changeants des Canadiens et aux mutations profondes du paysage médiatique.

Prendre l’initiative de rassembler les radiodiffuseurs publics internationaux afin de réfléchir aux défis stratégiques.

Concevoir et mettre en œuvre des stratégies de gestion du changement.

Suivre de près la mise en œuvre pour s’assurer du respect du plan.

Le cadre stratégique donnera à la Société les moyens de réussir, aujourd’hui et à l’ère de la postradiodiffusion traditionnelle. Il garantira que les services que nous offrons et le modèle d’exploitation sur lequel reposent ces services évoluent au même rythme que les attentes des Canadiens et les transformations de l’industrie.

Nous sommes aux prises avec des défis financiers sur deux fronts : affaiblissement du marché publicitaire dans toute l’industrie et exode des revenus publicitaires vers les plateformes numériques au détriment des services de télévision traditionnels. L’application des décisions découlant de l’instance Parlons télé (petits forfaits de base et services facultatifs offerts individuellement ou dans de petits forfaits) peut avoir des répercussions négatives sur les revenus d’abonnement et les revenus publicitaires. Ces éventuelles répercussions se préciseront dans les prochains mois.

Des réductions nécessaires au financement de la Stratégie 2020 ont été prévues et intégrées dans le plan financier quinquennal créé pour appuyer la nouvelle stratégie. Surveillance accrue pour s’assurer d’atteindre les résultats visés.

Évaluer les ramifications possibles des décisions du CRTC pour les revenus et les activités de CBC/Radio-Canada, et élaborer, mettre au point ou modifier les stratégies en conséquence.

Il pourrait être nécessaire de modifier les plans de mise en œuvre si les revenus publicitaires et d’abonnement continuent de diminuer.

La mesure dans laquelle les employés adhèrent à notre plan stratégique aura une incidence sur leur motivation et sur notre capacité de retenir notre personnel et d’atteindre nos objectifs. Les gestionnaires et les employés doivent être aptes à s’adapter au rythme accéléré des changements et à la transformation découlant de la Stratégie 2020.

Les réductions d’effectifs engendrent un climat d’incertitude et de stress qui peut affecter le moral des employés, réduire la productivité et augmenter le roulement du personnel.

Développer et mettre en œuvre un plan de gestion du changement organisationnel, incluant des activités de soutien en lien avec les principaux projets de mise en œuvre de la Stratégie 2020.

Mener des activités de gestion du changement : transparence des communications avec les employés et les syndicats; participation des employés au changement; investissements continus dans l’apprentissage et le développement (notamment les compétences numériques); et accroissement des efforts pour reconnaître les contributions des employés.

Mettre en œuvre des plans d’action pour donner suite aux recommandations du rapport Rubin et à notre engagement à offrir un lieu de travail respectueux à tous les employés.

Mettre en œuvre des plans d’action pour donner suite aux résultats du sondage Dialogue mené en 2015 et répéter le sondage à l’automne 2016 pour vérifier si les actions ont été efficaces.

La conservation et la mobilisation d’une main‑d’œuvre solide sont essentielles à l’atteinte de nos objectifs stratégiques.

Nous avons l’intention de maintenir ce rythme pour former notre personnel à la nouvelle réalité numérique, permettre à nos leaders de soutenir encore mieux leurs équipes, et continuer de consolider nos compétences professionnelles dans tous les secteurs de la Société.

CBC et Radio-Canada font partie des marques les plus en vue et dont on discute le plus dans le pays. De plus, ce sont des marques au sujet desquelles tous les Canadiens estiment, à juste titre, pouvoir avoir une opinion et l’exprimer. À tout moment, un événement ou un incident, de grande ou de moindre importance, peut toucher une corde sensible et provoquer une controverse d’ampleur nationale.

Il y a un risque qu’une perception négative de CBC/Radio-Canada nuise à sa crédibilité et lui fasse perdre des appuis parmi les parties intéressées.

Utilisation d’un système complet de gestion des enjeux qui :

• surveille l’environnement
• cerne les enjeux potentiels et les parties intéressées qu’ils pourraient toucher
• prépare aux éventualités
• fournit les messages à diffuser et l’orientation aux dirigeants, aux gestionnaires hiérarchiques et au personnel des communications dans tout le système.

L’établissement de plans d’action clairs et transparents permettra d’améliorer notre crédibilité et le soutien des parties intéressées.

Un certain nombre de conventions ont expiré, ou expireront dans les prochains mois. Des négociations sont en cours pour élaborer la convention collective de plusieurs syndicats : la nouvelle unité fusionnée des Services français représentée par le Syndicat des communications de Radio-Canada (SCRC), l’Association des réalisateurs (AR), la Guilde canadienne des médias (GCM), l’Association des professionnels et des superviseurs (APS), l’Union des artistes (UDA) et l’ACTRA.

Il y a un risque que la prolongation des procédures pour établir la structure syndicale de Radio-Canada rende la négociation de la première convention collective longue et difficile. La situation pourrait avoir des conséquences néfastes sur les relations de travail entre la direction et les employés, ainsi que sur la mise en œuvre de la Stratégie 2020 et sur l’atteinte des objectifs du plan.

Il y a un risque de perturbation de nos activités par des arrêts de travail déclenchés durant les négociations avec les différents syndicats.

Continuer de communiquer de manière transparente avec les employés et les syndicats, et impliquer les employés dans l’élaboration des initiatives stratégiques.

Obtenir des mandats de négociation clairs qui garantissent une flexibilité dans les conditions de travail et la réduction des barrières juridictionnelles entre les unités de négociation.

En attendant l’audience devant la Cour d’appel sur la fusion des deux unités de négociation de Radio-Canada, engager les négociations avec la nouvelle unité de négociation, le Syndicat des communications de Radio-Canada (SCRC), pour élaborer sa première convention collective, et avec les membres de l’Association des réalisateurs (AR).

Mettre à jour les plans de contingence en cas de conflit de travail.

Poursuivre les négociations avec les unités de négociation.

Il existe un risque que les projets de remplacement et d’optimisation des infrastructures soient retardés ou échouent, ce qui aurait les conséquences suivantes :

• maintien du risque lié à la propriété (coûts d’immobilisations et d’exploitation de l’espace excédentaire)
• incapacité d’atteindre la cible de réduction de l’empreinte immobilière qui est d’environ deux millions de pieds carrés de moins d’ici 2020.

Vendre ou réduire l’espace occupé dans des immeubles non fonctionnels ou sous-utilisés lorsque la proposition d’affaires s’avère convaincante. Poursuivre une stratégie concurrentielle de location des installations excédentaires.

Poursuivre les initiatives consistant à vendre ou à louer l’espace excédentaire dans nos immeubles.

Nous travaillons présentement à l’analyse des scénarios possibles pour le projet de réaménagement de la Maison de Radio-Canada relancé en novembre 2015. Le 18 mai 2016, le Conseil d’administration a retenu deux soumissions qui toutes deux verraient le radiodiffuseur public demeurer sur une portion de l’emplacement actuel. Les soumissions seront évaluées pour déterminer celle qui répondra le plus adéquatement à nos besoins (fonctionnels, techniques et financiers). En ce qui a trait à la vente des installations actuelles, la phase finale du processus se poursuivra avec quatre soumissionnaires. La décision finale, portant à la fois sur la nouvelle Maison de Radio-Canada et la vente de l’immeuble actuel, sera faite à l’automne 2016 et sujette à l’approbation du Conseil du Trésor.

Un projet est en cours pour évaluer nos options en ce qui touche le Centre canadien de radiodiffusion à Toronto.

Il y a un risque que CBC/Radio-Canada ne soit pas suffisamment préparée pour faire face aux cybermenaces susceptibles de perturber ses activités (programmation en ondes et services numériques) ou de nuire à sa marque.

Évaluer et surveiller la sécurité des réseaux et les vulnérabilités des systèmes.

Renforcer les règles, lignes directrices et procédures en matière de sécurité de l’information, et faire en sorte que le personnel soit plus sensibilisé aux questions de sécurité de l’information et mieux formé sur ce plan.

Examiner et enrichir, le cas échéant, le Plan de gestion de crise pour y intégrer les incidents liés à la sécurité de l’information.

Continuer à appliquer les stratégies définies et les peaufiner.